Делегируем правильно: распространённые ошибки и рабочие советы, как их избежать

Делегирование позволяет руководителям сосредоточиться на более важных стратегических вопросах, а сотрудникам — развить новые навыки и стать автономнее. Но при передаче задач можно допустить ошибки. Тогда делегирование приведёт не к оптимизации рабочего процесса, а к ещё большей нагрузке, конфликтам и другим проблемам.

Разберём распространённые ошибки на примере отдела продаж условной IT-компании. Виктор — руководитель отдела, Михаил — опытный сейлз-менеджер. Виктор делегирует задачи Михаилу, но не всегда правильно — вот какие сложности из-за этого возникают и как их можно предотвратить.

Ошибка 1. Формулировать задачу абстрактно

Виктор просит Михаила разослать коммерческие предложения новым клиентам. При этом он не устанавливает срок и конкретную цель — сколько предложений и к какому дню нужно отправить.

Михаилу сложно спланировать свою работу, поскольку он не не знает, когда и о каких результатах должен отчитаться. Сначала Михаил откладывает задачу, а спустя время решает уточнить детали. Оказывается, дедлайн уже поджимает — предложения нужно разослать, чтобы закрыть план продаж за текущий квартал. В итоге руководитель и менеджер бросают другие дела и срочно решают этот вопрос.

Как не допускать. Можно формулировать задачу по методике SMART: это поможет не упустить важные детали и дать сотруднику полную информацию о задании. Вот как задача должна выглядеть:

• S (specific) — конкретная: что и кому нужно отправить.
• M (measurable) — измеримая: сколько предложений важно отправить.
• A (achievable) — достижимая: предложения готовы, осталось только отправить их по электронной почте.
• R (relevant) — актуальная: зачем нужно это отправлять.
• T (time-bound) — с определёнными сроками: когда нужно отправить.

В результате задание от Виктора звучало бы так: «Отправить клиентам 10 коммерческих предложений по новому продукту. Предложения — в прикреплённом файле. Список клиентов и их контакты — по ссылке. Срок выполнения — до 14:00 пятницы, 1 сентября».

Ошибка 2. Адресовать задачу не тому, кто может с ней справиться

Виктор поручает Михаилу подготовить презентацию CRM-системы для встречи с потенциальным клиентом. Но в презентации должны быть и технические тонкости, а Михаил в них не погружен и не знает, у кого спросить. Самостоятельно он не сможет сделать эту презентацию.

Михаил пытается объяснить Виктору, что не может выполнить задачу, но сроки поджимают — приходится браться. Результат получается не такой, как ожидал руководитель: теперь он вынужден сам вникать в продукт, чтобы доработать презентацию.

Как не допускать. Держать в уме навыки сотрудников — что они умеют, что у них получается лучше — и делегировать на основе сильных сторон. Так ответственный исполнитель точно справится с поставленной задачей.

Если не получается запомнить, кто в чём силён, составьте карту компетенций на сотрудников, где будут расписаны навыки каждого. Например, Виктор в такой карте увидел бы, что Михаил не очень силён в аналитике. Его конёк — координация других сотрудников и организация рабочего процесса.

Если видите, что у сотрудника есть задатки лидера, ему можно делегировать полномочия. В таком случае он сможет собрать собственную команду из компетентных специалистов и взять на себя решение нескольких задач.

Ошибка 3. Постоянно контролировать сотрудника

Виктор понял, что с делегированием есть проблемы, и теперь он контролирует каждый шаг Михаила. Руководитель поручает сейлз-менеджеру связаться с новым клиентом и обсудить условия заключения договора на регулярные поставки. При этом каждые полчаса Виктор спрашивает, как идут дела.

Излишний контроль мешает Михаилу сосредоточиться и выполнить задачу. В итоге он тратит больше времени на отчёты перед руководителем, чем на работу.

Как не допускать. Если работа сложная или ответственная и есть сомнения, что она будет выполнена грамотно и в срок, лучше ставить не одну большую задачу, а разбить её на подзадачи. Затем нужно вместе с сотрудником определить дедлайны — промежуточные и финальный — и проверять выполнение только на ключевых этапах.

Ошибка 4. Делегировать в последний момент

У Виктора много задач, часть из которых он делегирует Михаилу. Иногда это случается в последний момент: кажется, что Виктор точно справится сам, но появляются новые рабочие дела, и он не отдаёт приоритет им. Сейчас руководитель понял, что не успевает разобрать вопросы клиента по продукту, а завтра уже нужно дать подробный ответ.

Михаилу удаётся «втиснуть» задачу в свой рабочий день. Но настрой сотрудника испорчен, а ещё страдает качество работы, ведь пришлось делать больше, чем было запланировано изначально.

Как не допускать. Важно не откладывать дела до дедлайна и браться за них, когда ещё есть запас времени. Чтобы не ошибиться при планировании, сразу оцените трудозатраты на задачу и то, сколько времени она займёт. Например, сложные задачи можно дробить — ежедневно уделять им по 15–20 минут.

Когда появляется задача с чётким таймингом, например конференция или встреча с клиентом, первым делом посмотрите календарь на день, когда она должна быть выполнена. Если дел много, безопаснее что-то делегировать.

Ещё можно один раз определить пул задач, которые вы всегда будете передавать. Так получится разгрузить себя — в том числе от мыслей, стоит ли делегировать или можно разобраться самостоятельно.

Ошибка 5. Передавать много задач за раз

Виктор понял, что делегировать в последний момент не нужно, и теперь отправляет новые задачи сотруднику пачками. В четверг утром Михаил обнаружил очередной список дел от Виктора, хотя ему ещё нужно выполнить ту работу, что пришла в среду. В итоге сотрудник не понимает, что делать сначала, а что потом, и всё это приводит к перегрузу и чувству неудовлетворённости работой.

Как не допускать. Изучить, что у сотрудника на повестке, и давать столько задач, сколько он осилит. Для этого важно, чтобы участники команды занимались планированием в одной программе. Например, в Яндекс Календаре можно посмотреть загруженность сотрудников на месяц вперёд.

Ошибка 6. Не собирать обратную связь от сотрудников

Михаил выполнил последнюю задачу и готовит отчёт по итогам недели. Он хотел бы донести до Виктора суть проблем с делегированием, но у руководителя фокус на других вещах: он не видит слабых мест в этом процессе и не понимает, что можно улучшить.

Как не допускать. Для руководителя сбор обратной связи — это отдельная важная задача. Необходимо спрашивать мнение сотрудников: какие рабочие дела даются им легко, на какие уходит много времени и сил, справляются ли они с общей нагрузкой.

Встречи можно проводить в формате «один на один» каждый месяц: в процессе личной беседы сотруднику проще открыться, поделиться сложностями и высказать предложения. Сделайте такие встречи повторяющейся задачей в Яндекс Календаре, чтобы не забыть о них.

Коротко: как руководителю делегировать задачи, чтобы это было эффективно

• Ставьте чёткие сроки и измеримые, понятные цели — тогда сотрудник выполнит их вовремя и правильно.
• Поручайте задачи специалистам с соответствующим опытом и знаниями — так больше шансов, что они справятся.
• Давайте сотрудникам свободу действий, а не контролируйте каждый шаг, чтобы развить в них самостоятельность.
• Не делегируйте в последний момент. Сразу оценивайте, успеваете ли вы сделать задачу сами или её необходимо передать.
• Не делегируйте много дел за один раз. Сначала посмотрите, что у работника на повестке, и решите, хватит ли ему времени для выполнения новых задач.
• Собирайте обратную связь и прислушивайтесь к ней. Это поможет сохранить отношения с командой и повысить удовлетворённость сотрудников от работы.