PESTEL-анализ для оценки внешней среды: примеры применения в бизнесе

При запуске новой услуги или продукта важно учитывать не только внутренние ресурсы, но и внешние факторы, которые бизнес не может контролировать. Например, требования законодательства, изменения на рынке и в поведении клиентов. PESTEL-анализ помогает заранее оценить, какие факторы и как именно могут повлиять на результат и стоит ли запускать инициативу сейчас.

Что такое PESTEL-анализ и зачем он нужен в планировании бизнеса

PESTEL-анализ (пестель анализ) — в стратегическом планировании помогает оценить, как внешняя среда может повлиять на решения бизнеса. Его используют, когда компания уже определилась с инициативой и хочет проверить, насколько она реалистична.

Обычно PESTEL-анализ помогает:

• при запуске новой услуги или продукта — фитнес-клуб хочет продавать персональные онлайн-тренировки с ИИ-тренером;
• развитии нового направления — региональный производитель молока планирует выйти в сегмент «функциональных» продуктов с биойогуртами;
• изменении ключевого процесса или технологии — логистическая компания планирует перевести 30% автопарка на электромобили и установить собственные зарядные станции.

В каждом случае бизнесу нужно оценить шесть групп внешних факторов: политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые.

PESTEL-анализ не даёт бизнесу готовый план действий. Он помогает предсказывать рентабельность, оценивать спрос и находить новые возможности. Так у компании появляется база, на основе которой проще принимать важные решения.

Как провести PESTEL-анализ: пошаговый алгоритм

Шаг 1. Сформулировать, какое именно решение предстоит оценить

Выбирайте чёткое описание, которое раскрывает ваше потенциальное решение. Например, «запустить онлайн-обучение для среднего бизнеса, которое станет отдельным продуктовым направлением и привлечёт больше клиентов».

Шаг 2. Определить цель анализа

Бизнес может стремиться:

• определить, позволяют ли внешние условия запускать инициативу;
• выявить риски, которые связаны с текущей ситуацией;
• оценить реалистичность сроков и финансовых ожиданий;
• понять, какие факторы могут повлиять на формат или сроки запуска.

Цель должна органично вытекать из заявленного бизнес-решения. Например, если компания планирует открыть офисы продаж в двух новых регионах, её цель при PESTEL-анализе может звучать так: «оценить, позволяют ли экономические и правовые условия в выбранных регионах открыть офисы с ожидаемой окупаемостью».

Шаг 3. Выбрать ключевые группы факторов

Необязательно брать все группы факторов для оценки. Чтобы не работать с лишними деталями, определите, какие группы могут повлиять на исход инициативы, какие из них требуют детального разбора, а какие можно учитывать поверхностно или не включать в анализ.

Чтобы определить ключевые факторы, ответьте на три вопроса: может ли этот фактор напрямую повлиять на успех инициативы, насколько вероятно изменение этого фактора в горизонте планирования и насколько серьёзны последствия, если фактор изменится. Ранжируйте факторы по значимости и детально разбирайте только группы с высоким приоритетом.

Например, предприниматель всю жизнь любил готовить и решает открыть свою пекарню, чтобы попробовать себя в этом направлении бизнеса. Тогда ему детально нужно будет рассмотреть социальные факторы, например тренды на кофе и хлебобулочные изделия, правовые — санитарные нормы и требования к заведениям общепита, а также экономические — доходы жителей в регионе. Чуть ниже по приоритетам технологические факторы, например онлайн‑кассы и актуальные инструменты для ведения отчётности. Политические и экологические факторы пока можно не рассматривать.

Внутри каждой группы стоит выделить конкретные факторы. Если будущий владелец пекарни планирует детально анализировать социальные факторы, ему нужно рассмотреть: 

• демографический состав района — чтобы определить потенциальную аудиторию;
• привычки ЦА — чтобы распознать её потребности;
• финансовое положение потенциальных гостей — чтобы установить ценовую политику;
• культурные особенности — чтобы при необходимости адаптировать ассортимент под локальные праздники или традиции.

Шаг 4. Собрать информацию по факторам

Данные можно собирать в разных форматах. Это могут быть:

• Отраслевые обзоры и аналитика. Например, для ИТ-сферы это будут материалы Gartner о трендах в облачных технологиях или исследования о цифровой трансформации отраслей, для финансовой ниши подойдут данные Ассоциации банков России о состоянии банковского сектора.
• Официальная информация от регуляторов. Для промышленного сектора — Росстат и Минпромторг, для финансов и инвестиций — ФНС и Мосбиржа, для фармацевтики — Минздрав.
• Статистические отчёты о рынке и сведения о конкурентах. Открытые кейсы компаний, описания продуктов и тарифов, публичные отчёты — например, на таких сайтах, как Форбс или РБК Компании.
• Экспертные оценки внутри команды. Мнение HR, юристов, ИТ-специалистов, руководителей направлений, которые сталкиваются с последствиями решений на практике.

Шаг 5. Оценить, насколько сильно каждый фактор может повлиять на инициативу

По каждому фактору ответьте на вопросы:

• Может ли он заблокировать или отложить запуск инициативы?
• Потребует ли изменения формата, сроков или масштаба?
• Влияет ли на экономику решения?
• Увеличивает ли уровень рисков?

Для удобства важность PESTEL-фактора можно оценивать по пятибалльной шкале. Например, для нового онлайн-сервиса критичными будут требования к обработке персональных данных — их влияние оценивается на 5/5. А спрос на аналогичные цифровые решения определяет позиционирование, но не мешает запуску, поэтому влияние низкое, можно ориентироваться на 2/5.

В одной группе — например, политической, правовой или экономической — могут быть факторы с разной степенью влияния. Но это не отражается на их значимости за пределами группы. Например, конкретный правовой фактор оценивается в 5/5, а экономический — в 3/5. Последний всё равно будет иметь большее влияние, если вторая группа приоритетнее первой.

Шаг 6. Принять управленческое решение

Для этого рассмотрите группы факторов от приоритетных к менее приоритетным.

Например, компания планирует перевести сотрудников на удалённый формат работы. Правовые факторы здесь играют приоритетную роль: по закону нужно изменить трудовые договоры, оформить допсоглашения и пересмотреть ответственность работодателя за условия труда. Дальше бизнес учитывает экономические и технологические факторы. Анализ показал, что массовый перевод на удалёнку приведёт к резкому росту затрат на оборудование, увеличит нагрузку на ИТ-службу и может снизить вовлечённость в командах.

В итоге компания решает переходить на удалённый формат поэтапно. Это поможет ей постепенно закладывать дополнительные ресурсы на поддержку и контроль, а также даст время на оформление документов и снизит юридические риски.

Зафиксируйте итоговое решение и ключевые выводы, которые к нему привели, в таблице PESTEL-анализа или рабочем документе проекта. Позже к записям можно будет вернуться и пересмотреть решение, если внешние условия изменятся.

Читайте также: Всё об анализе ABC/XYZ: что это такое и как его провести на практике

Для наглядности факторы и выводы удобно сводить в таблице. Единого шаблона PESTEL-анализа не существует — формат и детализация могут быть разными. Например, в Яндекс Документах есть Таблицы, в которых данные можно оформить так:

Управленческое решение. PESTEL-анализ показывает, что запуск сервиса возможен, но компании нужно частично перестроить архитектуру продукта, чтобы она соответствовала правовым факторам, и начинать запуск поэтапно для финансовой безопасности. В итоге компания решает запускать сервис в пилотном формате и масштабировать его после проверки спроса.

Главное о PESTEL-анализе

• PESTEL-анализ используют, когда бизнесу нужно принять конкретное управленческое решение, а цена ошибки высока.
• Задача анализа — понять, какие внешние факторы могут повлиять на решение и как именно: на сроки, формат, экономику и риски.
• PESTEL-анализ рассматривает шесть групп внешних факторов: политические, экономические, социальные, технологические, экологические, правовые.
• Не все группы факторов имеют одинаковое значение. Например, для одних инициатив ключевыми будут правовые и экономические условия, для других — технологические или социальные.